« Je viens d’être nommé manager d’une équipe »

Être nommé manager d’une équipe…

Dans les entreprises, il n’est pas rare d’être promu en tant que manager d’une équipe lorsque l’on est le meilleur expert métier. Ainsi, le meilleur vendeur devient le directeur commercial, le meilleur trader devient le patron de la salle de marché… Cela est d’autant plus vrai dans les organisations où l’expertise est survalorisée (finance, informatique, immobilier,…).

« Savoir-faire » et « Savoir-faire-faire »

La plupart du temps, c’est à partir de ce moment-là qu’un certain nombre de difficultés surgissent. En effet, puisque la personne est compétente dans son métier, elle a parfois des difficultés à concevoir que les autres ne travaillent pas avec la même application qu’elle ou ne montrent pas le même engagement dans leur travail. Le manager peut alors devenir désemparé, directif, s’adresser de manière abrupte ou agacée à ses collaborateurs parce que le travail demandé lui semblera évident. Ces réactions montrent que le manager n’a pas franchi le cap entre « savoir-faire » et « savoir-faire faire ».

Pourtant, il est courant de rencontrer ce type de difficultés, être manager d’une équipe est bien différent d’être expert dans son domaine de compétences. C’est seulement après avoir fait de longues études supérieures, effectué des stages et exercé plusieurs années son métier, que l’on devient un bon expert. Au contraire, on est promu manager du jour au lendemain, avec de fortes attentes d’efficacité immédiate, alors que dans le meilleur des cas, on a bénéficié de quelques jours de formation au management.

La dimension humaine d’une équipe

Un manager doit porter l’essentiel de ses efforts sur les processus régissant  son équipe, sur la dimension humaine, les relations interpersonnelles et les phénomènes propres aux groupes. Il doit abandonner la logique rationnelle de cause à effet impropre à l’appréhension de la dimension complexe d’une équipe et favoriser la logique systémique.

Les managers pensent souvent qu’ils sont nommés parce qu’ils sont les meilleurs dans leur métier. C’est vrai, mais c’est paradoxalement secondaire. Le meilleur référent métier au sein d’une organisation n’est pas forcément le plus apte à manager. Face à la complexité d’une équipe, le manager devra parvenir à lâcher-prise pour espérer conserver un minimum de contrôle. Et lorsque l’on s’est développé avec succès grâce à une maîtrise croissante de son métier et de son environnement, ce n’est pas gagné d’avance…

Un recadrage peut alors s’avérer très utile : les bons experts considèrent souvent que les réunions, les relations interpersonnelles (les fameux échanges autour de la machine à café) sont une perte de temps nuisant à l’efficacité. Or manager, au-delà de l’aspect opérationnel et organisationnel, c’est avant tout se préoccuper de l’aspect humain et de la bonne communication entre les personnes. Car c’est toujours là que les problèmes apparaissent, problèmes face auxquels le manager se sent généralement incompétent voire impuissant.

Si ce manager prend conscience de l’aspect essentiel de la dimension humaine et interpersonnelle, il la traitera alors avec le même professionnalisme que son expertise métier et les résultats opérationnels s’amélioreront.