Interview et partage d’expérience – Eric Le Clercq de Lannoy, Coach interne, Ministère de l’économie et des finances.

Aujourd’hui je suis contrôleur budgétaire et comptable ministériel auprès de la ministre de la culture et coach interne au sein du ministère de l’économie et des finances.

Je suis le représentant du ministère des finances auprès du ministère de la culture. Avec une équipe de 23 personnes, mon travail consiste à m’assurer que le ministère de la culture respecte les autorisations budgétaires votées par le Parlement. Si mon métier consiste formellement à contrôler la dépense publique, tant pour le ministère de la culture que pour les 50 établissements culturels qui sont dans mon périmètre de contrôle (musées, théâtres, écoles etc…), je suis également dans une posture de conseil et d’accompagnement.

Cette notion de conseil que vous évoquez, c’est quelque chose d’important pour vous semble-t-il ?

Oui, effectivement, c’est un peu un fil rouge. Cette notion de conseil et d’accompagnement s’est progressivement affirmée auprès des entités que je contrôle mais aussi parallèlement auprès des personnes.

Je dirais que je fais du conseil auprès des entités et de l’accompagnement auprès des personnes.

C’est pour ça qu’aujourd’hui je me sens bien dans mon activité, avec ces deux éléments. Je trouve un équilibre dans ma vie professionnelle entre mon métier de contrôleur et mon métier de coach, tout en mesurant que les pratiques sont très différentes !

Pourquoi avoir eu envie de devenir coach ? (Et particulièrement coach interne ?) Qu’est-ce qui vous y a amené ?

Le management d’équipes est la colonne vertébrale de mon parcours professionnel et quand on a cette orientation, les notions de conseil et d’accompagnement sont toujours présentes.

 

Le coaching est arrivé progressivement : je me suis d’abord intéressé à l’informatique. J’avais la croyance très idéaliste que l’informatique, à elle seule, pouvait transformer les organisations. Puis je me suis formé à la sociologie des organisations. Et la dernière étape de mon évolution professionnelle fut le coaching. C’est pour cela que j’ai suivi la formation à l’Ecole de Coaching de Paris en 2017.

Le processus a été long mais je crois qu’il y a une cohérence dans mon parcours, pour arriver aujourd’hui à ce métier de coach.

Rapidement, pourquoi avoir fait le choix de l’Ecole de Coaching de Paris ?

Pour moi, ce choix s’est fait finalement très simplement, après avoir essayé de naviguer dans la jungle des formations : je connaissais quelqu’un qui avait suivi cette formation et qui m’a dit « Ce style de formation t’irait parfaitement » . Je lui ai fait confiance, j’y suis allé.

J’ai aimé cette prescription amicale de quelqu’un qui me connaissait suffisamment bien pour me dire “Je sais que ça t’ira bien”. Et effectivement, je n’ai pas été déçu (dans tous les sens du terme !).

Qu’est-ce que c’est que d’être coach interne dans la fonction publique ? Comment le métier est-il perçu ?

Etre coach interne dans la fonction publique, c’est consacrer 20 à 30% de son temps professionnel à des activités de coaching, à côté de son activité principale. C’est recevoir des agents qui estiment avoir besoin d’un coaching. C’est réaliser des coachings individuels ou des coachings collectifs. Au sein de ce ministère, nous sommes aujourd’hui une quinzaine de coaches internes.

 

La délégation à l’encadrement supérieur du ministère des Finances m’appelle pour me proposer des coachings. Je suis également sollicité directement par les directions de Bercy. Il y a une demande de la part des agents du ministère, des cadres supérieurs surtout, et, en même temps, il y a encore de grandes interrogations de la part de l’administration sur ce qu’est le coaching et finalement son utilité.

Il semble quand même y avoir une demande pour du coaching dans les administrations, puisque c’est l’administration qui vous envoie les « clients » ?

Oui, la demande de coaching existe avec toutefois une interrogation quant au positionnement du coaching interne par rapport au coaching externe. Ainsi certaines administrations préfèrent solliciter des coaches externes pour des raisons de confidentialité, de neutralité, voire de confiance.

Oui, il y a, je pense, un sujet de positionnement. Il n’est pas toujours aisé pour des coaches internes d’obtenir de leur hiérarchie l’acceptation de pouvoir consacrer 20 à 30% de leur temps de travail à des activités qui ne relèvent pas de leur mission principale.

 

Des progrès ont été faits, mais j’estime qu’il reste un gros travail à faire pour reconnaître la légitimité du coaching interne au sein des administrations et pour que les coaches internes puissent obtenir des signes positifs de reconnaissance de la part de leurs employeurs.

De quelle manière cela impacte-t-il ce que vous vivez au quotidien en tant que coach interne ?

Ce manque de reconnaissance de mon travail de coach interne fait qu’il n’est pas rémunéré, même si la rémunération n’est pas le seul moteur de ma motivation !

 

A l’époque, quand je cherchais à me former au coaching, j’ai mis un an à réunir les financements. Certes la direction à laquelle j’appartenais m’avait aidé à financer la formation et je l’en remercie. Mais en gros c’était « Tu as une activité principale, tu es attendu sur tes résultats et pour le coaching tu te débrouilles ».

 

Aujourd’hui mon niveau de responsabilité fait que je suis plutôt autonome. Donc j’accompagne mes clients, tôt le matin, ou en fin d’après-midi mais aussi dans la journée. J’ai une latitude d’organisation qui fait que ça fonctionne bien.

Mais je vois d’autres coaches qui bataillent en permanence avec leur hiérarchie pour qu’on leur accorde un temps de coaching sur leur temps de travail principal.

 

Il y a donc toujours ce sujet de légitimité et de reconnaissance : quand l’administration aura reconnu qu’un individu peut exercer un métier principal à 70% et que les 30% du temps restant soient dédiés au coaching, on aura fait un grand pas.

Il y a donc une dualité, un paradoxe vis-à-vis du coaching : une distinction entre coaching interne et coaching externe, ainsi qu’une dualité entre la demande pour du coaching mais un manque de reconnaissance ?

Le paradoxe en effet est qu’il y a de plus en plus de besoins exprimés par les agents (cadres supérieurs), mais qu’ils ont du mal eux-mêmes à obtenir de la part des DRH la satisfaction de leur demande. Les institutions restent prudentes sur le coaching interne.

Pour autant, cela bouge dans le bon sens. Des évolutions ont eu lieu et elles sont notables : guide du coaching, charte déontologique, modèle de contrat, formation des coaches, supervision, intervision entre pairs, structuration des réseaux de coaches internes etc….

Quelles autres questions d’après-vous ? Outre les questions de confidentialité citées précédemment par exemple.

 

Je fais l’hypothèse que les administrations se questionnent sur le métier de coach interne, du type « Est-ce que ce sont des gens sérieux ? » malgré le fait que nous sommes formés, certifiés, supervisés.

 

L’autre aspect, qui est primordial selon moi, est que les administrations continuent de se demander « Ce qu’est le coaching ». 

 

Quand nous leur expliquons que nous ne sommes pas là pour conseiller, que nous n’avons pas d’obligation de résultat, on sort de la logique de gestion, de la logique de résultat, de performance, d’indicateur, de reporting… on sort de tout ça. Et ça peut fait peur.

 

Pour moi le plus beau cadeau c’est quand un client me dit « ça y est, j’ai compris », qu’il s’illumine. Mais cela reste difficile à expliquer.

 

Et enfin, il y a encore cette idée que si j’ai besoin de me faire accompagner c’est qu’on estime que je ne suis pas capable d’exercer mon métier. Pour moi le travail à faire est justement de faire accepter « qu’au contraire si je suis à ce poste, c’est parce que je suis capable mais le coach peut m’aider à progresser ».

Le coaching ce n’est pas uniquement le pompier qui arrive parce qu’il y a une catastrophe. Ça l’est de moins en moins, mais ça reste encore une idée très présente.

 

Vous dites que c’est de moins en moins le cas, qu’est-ce qui influe sur ce changement de perception du coaching selon vous ?

Je pense que c’est aussi une question de génération : l’idée dont on parlait à l’instant est plus présente auprès de l’ancienne génération, ce « je suis arrivé là tout seul, par mes compétences techniques, je n’ai besoin de personne ».

Alors que les jeunes générations ont une approche totalement différente. Aujourd’hui on a toute la génération des 30-40 ans qui prend des responsabilités et cette génération constitue nos clients.

Pensez-vous que les sujets abordés en coaching soient les mêmes dans le privé et dans l’administration ? Et aussi, avez-vous l’impression que les sujets et questionnements aient évolué depuis que vous avez commencé à coacher ?

Selon moi le questionnement des clients est le même dans l’administration et au sein de l’entreprise. J’échange souvent avec des coaches externes avec qui je travaille conjointement sur certains projets, je ne crois pas qu’il y ait de réelle divergence, simplement parce que nous sommes coaches et nous nous retrouvons autour des grands principes de ce métier.

 

S’il faut absolument parler de « catégories » de coaching individuel, je vois dans ma pratique trois catégories : la prise de poste, la transition et l’approfondissement managérial c’est-à-dire tous les sujets qui concernent le manager en tant qu’individu, le coaching de relation, la hiérarchie, les relations avec l’équipe etc.

 

L’administration évolue sans cesse. Même si ce n’est pas trop perçu à l’extérieur ! Dès qu’il y a transformation, il y a des situations nouvelles qui apparaissent et donc des sujets de coaching.

 

Le fait de vivre ces sujets avec ses clients permet de mesurer également l’ancrage progressif du coaching au sein de nos administrations.

Aujourd’hui quand je reçois un coaché c’est très rarement son manager qui me l’envoie. Il n’y a donc pas, de fait, de contrat tripartite. Pour moi, le développement du contrat tripartite est un marqueur d’évolution managériale. Le jour où on aura des contrats tripartites dans l’administration ce sera une victoire : cela voudra dire que le manager sera capable de s’ouvrir en toute sincérité envers son N-1 pour lui dire « j’estime que tu as besoin d’un coaching pour avancer, pour régler tel ou tel problème que je perçois en toi ».

Comment vivez-vous votre double métier au quotidien ?

Je vis très bien mon double métier. J’ai trouvé un bon équilibre entre les différents piliers de ma vie professionnelle, et ça marche plutôt bien. Je dois simplement être vigilant et utiliser la bonne casquette au bon moment ! La posture du manager n’est pas la posture du coach, même s’il m’arrive de m’appuyer sur certaines pratiques de coaching. Je reconnais bien volontiers que mon travail de coach a « infusé » ma pratique managériale, et c’est bien.

Avez-vous envie de partager autre chose ?

Je me pose la question de l’après : je me pose la question de la bascule vers du coaching externe à 100%.

J’ai envie de me challenger et de me dire « oui, je suis capable de monter une activité de coaching externe et je m’en donne les moyens ». Mais ceci est une autre histoire…